「また若旦那が新しいことを始めたよ……」

伝統産業や地域に根ざした中小企業において、後継者が新しい挑戦を始めたとき、現場からこのような冷ややかな視線が送られるのは、残念ながら「よくある光景」です。

後継者としては、市場の縮小や時代の変化に危機感を覚え、会社を存続させるために必死で動いている。

一方、長年現場を支えてきた古参社員や職人たちからすれば、今の仕事（既存事業）こそが会社を支えている自負がある。

この「正義と正義の衝突」は、往々にして感情的な対立として片付けられがちです。

しかし、私たちが多くの現場を観測してきた結果、これは性格の問題ではなく、「リソース設計のミス」という構造的な問題であることが見えてきました。

なぜ、あなたの新規事業は「本業の邪魔」だと思われてしまうのか。そのメカニズムと、回避するための具体的な判断基準を紐解きます。

1. 何が起きているか：現場に現れる「拒絶反応」の正体

新規事業を立ち上げた際、組織には以下のような「症状」が現れます。

• ・「兼務」という名の放置：

• 現場のエース社員に新規事業を手伝わせた結果、既存事業の納期が遅れ、現場から不満が噴出する。

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• ・「名もなき実務」の押し付け：

• 新しいWEBサイトの管理や配送作業など、新規事業に伴う細かな作業が、いつの間にか現場のルーチンワークに組み込まれ、現場の疲弊を招く。

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• ・「稼いでいない」というレッテル： 赤字を掘りながら進める新規事業に対し、「俺たちが稼いだ金を無駄遣いしている」という空気が社内に蔓延する。

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これらが積み重なると、後継者は「誰も自分のビジョンを理解してくれない」と孤立し、現場は「後継者は現場を分かっていない」と心を閉ざす、不幸な分断が完成します。

2. なぜ起きるか：組織内で「OS」が衝突している

この衝突の背景には、一つの組織の中に「性質の異なる2つのOS」が共存できていないという構造的な原因があります。

① 「効率OS」と「探索OS」の不一致

既存事業の目的は、決まったものを、決まった品質で、効率よく回すこと（効率OS）です。

一方で新規事業は、正解がわからない中で試行錯誤を繰り返すこと（探索OS）が目的。

効率を美徳とする現場にとって、新規事業の「やり直し」や「検証」は、単なる「無駄な作業」にしか映りません。

② 共通リソースの「奪い合い」

中小企業において、人・モノ・カネというリソースは限られています。

新規事業にリソースを割くということは、物理的に既存事業のリソースを削ることを意味します。

この「トレードオフ（あちらを立てればこちらが立たず）」の設計が曖昧なまま、現場の「頑張り」で解決しようとすることが、摩擦の最大の原因です。

③ 評価制度の非対称性

既存事業のスタッフは「ミスをしないこと」「数字を守ること」で評価されます。

しかし、新規事業は「失敗から学ぶこと」が重要です。

この異なる評価基準が同じ土俵（給与体系や表彰など）にあると、現場は「自分たちは厳しく管理されているのに、あちらは自由に遊んでいる」という不公平感を抱きます。

3. 判断の基準：どこまで「本業」を侵食させていいか

新規事業を進める上で、経営者が持つべき「判断の線引き」を提示します。

■ 人員配置

• やるべきこと： 既存事業の余剰（バッファ）内で完結させる。

• やってはいけないこと： 現場のエースに「100% ＋ α」の兼務をさせる。

■ 実務の切り分け

• やるべきこと： 発送や問い合わせ等の「作業」は、可能な限り外注か別部隊にする。

• やってはいけないこと： 「ついでだから」と、既存の事務職に安易に振る。

■ 投資判断

• やるべきこと： 「既存事業の利益の◯％まで」と、投資の上限を明文化する。

• やってはいけないこと： どんぶり勘定で、「必要なだけ」会社のお金を使い続ける。

4. 次の一手：組織の分断を防ぐアクション

後継者が孤立せず、既存事業の協力を得るために、明日から試せるアクションを3つ提案します。

アクション1：新規事業の「期限」と「撤退ルール」を全社に宣言する

「いつまで赤字を許容するのか」「どうなったら撤退するのか」を透明化します。

ゴールが見えない不安が、現場の不満に変わります。

期限を切ることで、「期間限定の挑戦なら協力しよう」という心理的な余白を現場に作ります。

アクション2：小さな成功を、本業に還元する

新規事業で得た新しい顧客データや、導入した新しいITツールの知見を、既存事業の効率化に役立てるなど、「新しいことを始めたおかげで、本業も少し楽になった/良くなった」という実感を早期に作ります。

アクション3：現場の「功労者」への敬意を形にする

新規事業が注目されがちな時ほど、既存事業を支えているメンバーを厚く遇してください。

朝礼での声掛け一つでも構いません。「あなたが本業を守ってくれているから、この挑戦ができる」というメッセージを、言葉と報酬（あるいは評価）で伝え続けることが、最大の防波堤になります。

構造を整えれば、対立は解消できる

2代目・3代目の孤独な戦いは、決して「個人の能力不足」ではありません。

既存事業と新規事業という、性質の違うものを一つのカゴに入れるための「仕切り（構造）」が足りていないだけなのです。

感情で説得するのではなく、リソースの設計図を描き直す。

それが、伝統を次世代につなぐ経営者の最も重要な仕事かもしれません。

もし、「自社のリソース配分が現状どうなっているのか客観的に見てほしい」「現場への伝え方を整理したい」といったお悩みがあれば、よければ壁打ちのお相手をさせていただきます。